昨日晚间，有媒体传闻，腾讯将七大事业群调整为六大事业群。其中，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），并整合社交与效果广告部（SPA）与原网络媒体事业群（OMG）广告线，成立新的广告营销服务线（AMS）。这是腾讯继2005年和2012年之后，第三次大规模的组织架构调整。
一、周期性调整难免，主动改革才能步步前行
拨开市场上各种不同声音的层层云雾，其实这次组织架构的调整早就有迹可循，不管是以7年左右的时间规律推算，还是腾讯在新形势下在业务线布局策略来看，都属必然选择。并非大众猜测，因互联网新贵崛起的形势所逼，被逼转型调整。
腾讯在组织架构上调整具有周期性，根据内外环境及业务发展战略因需而变，自我进化驱动前行。
自1998年创立以来，腾讯每7年左右就会做一次重大的组织架构调整。据皓哥梳理，在2005年因QQ业务外的多元化布局让管理层分身乏力，为了消除职能式架构造成的管理滞后，腾讯开始以产品为导向，将业务系统化，实现向事业部制（BU）的蜕变。这一次的改革颇有成效，腾讯得以全面布局PC时代，直至2009年，腾讯在除了电商、搜索以外的每个领域都稳坐第一把交椅。
腾讯第一次组织架构调整示意图
到了2012年，面对移动互联网的冲击，腾讯以部门／产品组为单位，形成一系列更专注的事业群（BG），希望能克服“大企业”的毛病，发挥出“小公司”的精神，快速响应用户需求。BG化不仅让各个产品团队有不同方向的探索，也有效减少部门间互相踢皮球与恶性竞争的情况，腾讯史诗级的产品——微信，正是在这一阶段繁荣生长。
腾讯第二次组织架构调整示意图
随着时间的巨轮行进到当下，走过移动互联网时代，全新的ABC时代下，腾讯再次来到了十字路口。紧跟产业趋势与技术革命的腾讯，此时内部业务力量具备，外部对其期待也达到峰值，正是调整组织结构的最佳时机。
20岁仍善于拥抱变化的腾讯，亟需打造游戏之外新的增长引擎。
虽然在BAT三家中最为“年长”，但腾讯却一直是最敢于自我撕碎，大刀阔斧改革的。今年8月，马化腾在接受《人民日报》采访时就坦言不敢掉以轻心：“我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。”
积极拥抱变化的腾讯，面对十字路口，当然不能退缩。游戏业务因政策限制承压，微信商业化也有一定瓶颈，头条在信息流与短视频上迅猛发力，腾讯近期在新文化、金融科技、企业服务等领域的频频发力，都是在争夺游戏外新的增长引擎。
除了大众这次在组织架构调整上的猜测重点——2B业务之外，皓哥也提醒业内多关注腾讯还有另一条容易被外界忽略的产品线——文化产业线。
