阿里:亏损业务不再由淘宝和天猫兜底

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文/杨晓羽

编辑/侯煜

近日,再次进入公众视野的阿里巴巴创始人马云显得云淡风轻,但第二天阿里巴巴就启动了企业优势一来史上最重要的组织变革。

阿里巴巴集团(BABA.NYSE/ 09988.HK )将构建“1+6+N”的组织结构,设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司分别成立董事会,实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。

创立24年以来,阿里以电商为业务圆心,逐步延伸能力半径,目前已经成长为覆盖多种业态的超大型组织。主营业务淘宝和天猫的繁荣,掩盖了其他亏损业务的暗淡。但拆分后,每个业务单元要自负盈亏,不再由淘宝和天猫兜底,每一块业务都必须学会自力更生。

这样的调整的初衷,引发各界的兴趣,3月30日上午8点,阿里巴巴就新的组织和治理结构举行电话会议,张勇回应了关于变革的各种问题,以下是部分重要问题。

问:我相信阿里巴巴集团这次组织变革能够更好地释放公司的价值,很明显市场对此的反应也非常正面。请问你们可不可以阐述一下,这次新的组织和治理结构的主要目的有哪些?张勇:对阿里来讲,从1999年成立到现在,已经是一个24年的企业了。在这个过程当中,我们业务的领域和业务模式也不断在演进。历史上,每一次都有通过生产关系的改革来促进生产力发展的历史案例。就像我们在12年前,当时把一个淘宝变成了三个淘宝,变成了淘宝、天猫和一淘。当时还没有天猫,后来因为这个变革产生了天猫。这样的一个演进,其实是释放了巨大的生产力。这次的变革,也是承袭了历史上一如既往的一种变革的勇气,希望能在关键的历史关头通过生产关系的变革来释放生产力。

今天,我想跟以往最大的区别,跟历史上历次变革最大的区别,其实是今天组织的复杂、业务的复杂,经过二十年的发展,远远胜于以往的历次(变革时的复杂程度)。并且我们今天每个业务的性质都不一样,发展的阶段也不一样,面对的市场、客户,甚至面对的竞争都不一样。所以我们觉得这次变革的必要性更强,当然难度也会更大。因为我们从一个公司的整体运营、经营到走向多个公司独立面对市场,这是我们在这个过程当中非常重要的需要把握的机遇,也是要面对的挑战。

当然从目的上来讲,显而易见,通过这样的一个变革(可以)让整体的生产关系更简单,从顶层上来促进过去几年我一直跟全体阿里人倡导的“敏捷组织”的方向,实实在在地向前跨一步。同时,让我们面对激烈的市场环境变化,包括竞争变化的情况下,我们的决策链路更短,对市场的响应更快。并且,也因为这样的一个变革,让我们所在的每个业务集团、每个业务公司的员工,都能够感受到更强的主人翁的意识感,并以此来进行创新,使得创新活力能够更进一步加强。我觉得这也是非常重要的。所以我在内部信里面也说,包括内部沟通时也说,我们要面对阿里多业务、多板块的现状,更好地解决每个团队、每个员工创新活力问题,并且从根子上为他们所在的业务的未来所战斗的问题。我们也充分相信这样的一个变化,也有利于来提升整体的公司价值,让长期支持我们的投资者从中受益。

问题:其实根据阿里过去的披露,阿里巴巴集团已经有六个主力业务板块了。而且,每个板块都有各自的业务总裁和管理层,现在每个板块会有自己独立的董事会。能不能请管理层说明一下,新的组织架构和之前的架构有什么不一样,什么东西会变,什么不会变?新的组织架构何时生效?

张勇:其实跟过去的相比,确实我们在过去几年一直是在不断定期地进行组织升级。在最近的一次,我们已经形成了若干个大的业务板块,并且也有清晰的业务板块呈现。在现在这个变化的以后,我想最重要的变化情况是把企业内部,变成若干家经营的公司或集团。在这个过程当中,根本上升级和改变集团和下属各个业务公司的关系。

在这个变革以后,阿里巴巴将更好地来发挥大股东的作用。我们这次成立的六大集团,乃至N家业务公司,阿里巴巴集团仍是大股东。作为控股股东,我们将继续发挥作用,包括也继续在开始的阶段控制每家公司的董事会。阿里巴巴会从业务运营走向资产运营和资本运营。对于每个下属的业务集团来讲,总体上大家都会形成各自的经营实体、业务实体。新的组织和治理结构变革的必要性更强,难度也更大。阿里巴巴首席财务官徐宏(补充):市场是试金石,每个业务集团公司都可以在准备就绪时进行独立融资和IPO。我们对现有股票回购计划的承诺没有改变。今后我们将根据公司的现金流和其他投资来评估股票回购计划。将继续对我们门店中某些战略意义不大的投资进行货币化,以优化资本结构。所有业务集团都会形成可独立融资,包括寻求独立上市的主体。

       原文标题 : 阿里:亏损业务不再由淘宝和天猫兜底

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