液晶周期见顶，全球化扩张受阻，家电业务增长乏力，TCL控股这家中国制造业巨头正面临近十年来最严峻的挑战。一方面，智能家居、AIoT（人工智能物联网）等新兴领域需求激增；另一方面，传统电视、家电市场增速放缓，叠加全球经济复苏乏力、消费者信心疲软，行业整体承压。作为中国电子制造业的“老牌巨头”，TCL的2024年财报数据暴露出隐忧：前三季度总营收为1562.3亿元，同比下降5.8%；净利润为78.4亿元，同比下滑12.3%。
尽管TCL在半导体显示领域持续加码，旗下华星光电（CSOT）以24.3%的市占率稳居全球大尺寸液晶面板出货量首位，但面板行业周期性过剩导致价格持续走低，拖累整体盈利能力。与此同时，TCL智能终端业务（电视、空调、冰箱等）营收同比减少9.7%，毛利率跌破15%，创五年新低。
面对行业变局，TCL试图通过“技术突围”打破僵局。2024年，TCL宣布投入200亿元研发资金，重点攻坚Mini LED、Micro LED及半导体材料技术，并推出“全场景智慧生活”战略，加速布局智能家居生态。然而，这些举措能否扭转颓势，仍充满不确定性。
核心业务失速，TCL的“基本盘”怎么了？
TCL的崛起离不开两大支柱业务：显示面板与智能终端。但如今，这两大板块均显疲态。
1. 显示面板：周期魔咒难破
华星光电是TCL的“利润奶牛”，但其业绩高度依赖面板行业周期。2024年，全球液晶面板产能过剩加剧，55英寸面板价格跌破成本线，导致华星光电净利润同比骤降34%。尽管TCL通过布局印刷OLED和8K超高清技术试图向高端转型，但三星、LG等韩系厂商已抢占先机，TCL在OLED电视面板市场的份额不足5%。
2. 智能终端：增量不增利
TCL电视全球出货量虽以12.1%的市占率位列第三，但中低端产品占比超70%，均价仅为三星的60%。价格战之下，TCL电视业务毛利率从2021年的18.2%下滑至2024年的13.5%。空调、冰箱等白电业务更是在美的、格力、海尔三巨头挤压下艰难求生，市占率长期徘徊在5%-8%。
3. 新业务“青黄不接”
TCL近年来大力拓展半导体材料、光伏新能源等赛道，但贡献有限。2024年上半年，新能源业务营收仅占集团总收入的3.2%，且亏损扩大至9.8亿元。而智能家居生态尚处起步阶段，缺乏爆款产品，用户黏性远低于小米、华为等竞争对手。
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指标 |
TCL |
三星 |
小米 |
华为 |
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2024前三季度营收（亿元） |
1562.3（-5.8%） |
10234.5（+3.2%） |
2456.8（+18.4%） |
4567.2（+9.1%） |
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研发投入占比 |
6.5% |
9.8% |
4.2% |
22.7% |
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智能终端毛利率 |
13.5% |
25.4% |
15.2% |
18.9% |
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海外收入占比 |
48% |
72% |
35% |
41% |
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专利数量（累计） |
15.8万件 |
28.4万件 |
3.6万件 |
12.3万件 |
老对手围剿与新势力冲击
在内外交困的局面下，TCL正遭遇来自传统巨头和新兴势力的双重夹击。
其一，京东方的全面压制
京东方凭借更激进的产能扩张和更低的制造成本，在面板领域全面压制TCL。2024年，京东方大尺寸面板出货量达8200万片，超出TCL华星光电的6300万片30%；其在LCD领域的资本开支效率（Capex/Revenue）为12.3%，比TCL低4.7个百分点。
京东方还通过与华为、小米等终端品牌深度绑定，构建了从面板到终端的闭环生态。2024年，京东方为华为Mate 60系列供应的LTPO屏幕占比达65%，而TCL仅获得12%的份额。
其二，海信的弯道超车
海信通过"体育营销+技术突破"双轮驱动，在全球家电市场实现弯道超车。2024年，海信电视在欧洲杯赞助效应下，欧洲市场出货量同比增长37%；其自主研发的ULED X显示技术，使电视对比度提升至TCL量子点技术的2.3倍。
在新兴品类上，海信激光电视2024年营收达48亿元，同比增长53%，而TCL同类产品营收仅为12亿元，增速仅为21%。
其三，小米的生态链碾压
小米通过"硬件亏本+服务盈利"的模式，彻底颠覆了传统家电行业的盈利逻辑。2024年，小米电视均价为189美元，比TCL低24%；其智能家电IoT平台连接设备数达6.65亿台，是TCL的4.7倍。
更可怕的是，小米通过生态链企业投资，构建了从面板到整机的完整供应链。2024年，小米通过投资华星光电竞争对手惠科显示，获得其15%的产能优先采购权，直接削弱了TCL的供应链议价能力。
巨头转型，路在何方？
TCL的转型之路，折射出传统制造业巨头在智能化与全球化浪潮下的集体困境。其战略调整的成败，不仅取决于资源投入的力度，更需直面三大核心矛盾：
1. 聚焦与多元化的博弈
剥离低效业务、聚焦高价值领域看似是短期止血良方，但过度收缩可能导致抗风险能力下降。如何在“砍掉冗余”与“保持规模优势”之间找到平衡点，考验管理层的战略定力。
2. 硬件基因与生态思维的冲突
依赖硬件销售的模式已触及天花板，但构建生态需要软件能力、用户运营思维等全新基因。TCL能否突破“重资产、轻服务”的路径依赖，将决定其能否从产品制造商进化为解决方案提供商。
3. 技术投入与商业回报的时差
Micro LED、半导体材料等前沿技术的研发需巨额资金和长期耐心，但资本市场对短期业绩的苛求可能迫使企业陷入“投入不足-技术落后-份额流失”的恶性循环。这种“既要当下利润，又要未来技术”的悖论，恰是传统巨头转型的最大枷锁。
结语
消费电子行业的竞争，早已超越产品与价格的维度，演变为生态话语权与技术制高点的终极争夺。对TCL而言，转型不是选择题，而是生死状。
当行业从“增量扩张”转向“存量厮杀”，仅靠规模与成本优势难以维系巨头地位。唯有以“革自己的命”的勇气，重构价值链、重塑核心竞争力，方能在技术颠覆与生态重构的浪潮中站稳脚跟。这场转型注定伴随阵痛：短期业绩承压、组织架构动荡、战略资源再分配……但历史证明，敢为破局者，方能成破局者。
留给TCL的时间窗口正在收窄，而真正的考验在于：当旧时代的红利消散时，它是否已为新世界的规则做好准备？
原文标题 : 老牌巨头的“钝刀之痛”：TCL如何破解“大而不强”的转型魔咒？
