例如，腾讯自去年的全球合作伙伴大会中，明确提出去中心化以扮演好平台的角色，为的是“让商家拥有自主运营流量和粉丝的能力”，也可以换个角度看，不过多参与其零售业务运作的产业过程。要说是不去参与，还是其本身与零售不相融的基因属性让其无法参与，则仍有待考量。
相比之下，阿里拥有自我摸索新零售道路的经验，新零售是阿里的专长所在，阿里也有足够的实力去当师傅。凭借自身零售积淀孵化而出的盒马鲜生等新兴业态在业内掀起大浪，更不必说与大润发、银泰等企业在合作之后颠覆性的改造和创新，实则反映出阿里作为投资方立场和目的的不同。
零售作为阿里的核心业务圈层，自然让其在这一行拥有了更绝对的话语权，而阿里和腾讯投资方式的不同反映了二者立场上的差别。投资立场无高下之分，赋能的能力则可在其中窥见一二。
三、业务版图之偏与专
众所周知，腾讯以社交和游戏见长，阿里靠电商发家。如今二者在新零售战场上相遇，免不了一场厮杀，腾讯在外行积累的流量和资源优势能否在零售领域发挥出自己的价值，还有待商榷。
一方面看腾讯，一重游戏，二重社交。从游戏领域与网易并驾齐驱到逐渐呈现超越之势，不得不说，腾讯游戏的影响力在业内无人可比。在去年的第三季度，腾讯总收入中有近41.17%来自网络游戏，有23.43%来自社交网络，这两项业务并驾齐驱，拉着腾讯这架大马车轰隆向前。再说腾讯在移动支付领域早与阿里交手，双方打得难解难分，而支付业务上所积累的数据资源也是一笔很大的财富。
诚然，如今数以亿级的社交流量和支付数据无处释放，零售成了第一个出口，但与零售有偏差的业务渠道能否接通、用户是否愿意买单还是个问题。对这个尚处于零售初期摸索阶段稚嫩的新生来说，业务版图上偏离让其难以实现高效赋能，甚至缺少实质意义上的赋能。其实对外腾讯说是在赋能，实则更倾向于依靠平台角色“圈地占坑”，集聚合作伙伴力量构筑自己的零售板块护城河，用以抵挡阿里零售的攻势。
另一方面看阿里，其零售业务的专业稳健程度和成熟程度，让阿里有足够的实力赋能合作伙伴。而相对于腾讯的数据、技术和流量资源来说，同为互联网巨头实则难分伯仲，且不必说阿里与合作主体在零售业务上的高度契合，足以用1+1>2的合力对抗竞争对手间涣散且轻连接的合作关系。
四、赋能模式之稚嫩与成熟
因产业链形态成熟度的不同和彼此零售生态体系建设的差异，阿里、腾讯二者的赋能模式也不尽相同。举例来说，腾讯多与步步高、家乐福等在零售领域深耕已久的零售巨头合作，不必参与到具体的零售模型探索中去，而只需要负责好自身流量和技术资源供给的任务即可。频繁入股背后，腾讯划出了自己的零售阵营，赋能模式大同小异，均止步于表层的基础建设。
再看阿里能为合作伙伴提供的优势，一是深耕多年的零售产业发展经验，二是阿里天然的零售基因让赋能双方业务更加契合，三来成熟稳健的零售模型搭建成品，四是完整且高包容度的零售大生态体系……相比外来的入局者，阿里的赋能形态更加深入，赋能模式则较为成熟、可信任。
腾讯阵营之中的永辉超市、家乐福、万达商业、步步高、海澜之家、华润等集团均有独立于体系之外的特点，而阿里身边银泰、苏宁、三江购物、百联集团、联华超市、新华都、高鑫零售亿级居然之家等企业，对比之中可见阿里的合作伙伴更像伙伴一些。在To B领域，阿里是深入接触、深入赋能的形式，腾讯则更像基本设施建设的服务供给方。
五、赋能效果之大与小
说实在点，单从效果出发去考量二者赋能之差，可能更具说服力。腾讯和阿里赋能的主要差别可在被赋能者与消费者身上显现出来。
一方面，从接受赋能的一方即B端出发，与腾讯最核心、体量最为庞大的社交流量优势相比，阿里电商领域的深耕让其拥有了更有效、更有价值的消费流量集群。另一方面，从C端体验出发，步步高集团董事长王填曾将苹果系统与安卓系统比之于阿里和腾讯，反映出了在零售这个门槛愈来愈高的领域，专业化与泛化的差别。
所以就赋能效果来说，与零售业务不相契合的数据和技术资源反倒难以在短期收获明显成效。而阿里作为国内零售业毋庸置疑的巨头，其所掌握的零售商业模型和产业链构建形态，以及完整的零售生态体系，都让其在零售赋能领域拥有更好的赋能效果。
总体来说，社交和内容平台上的流量资源固然重要，但比之更要紧的，是更专业的零售经验指导和更加契合的企业资源。在阿里和腾讯双方焦灼的零售战场上，前者入股是在调动完整的零售生态体系赋能合作伙伴，共同探索前沿的零售模式和保持专业化的氛围；后者则除了庞大的流量入口之外，呈现出了一个拼凑状态下较为松散的赋能形式。
