但滴滴外卖、美团打车这样的玩法并不是在用品牌去夯实消费者认知，而是在消费原来积累的品牌认知，并对品牌造成极大的伤害。理由有二：
1、消费者的认知成本已经成为企业经营的最高成本
这不仅是因为人们要克服长久以来的选择惯性和经验主义，建立新认知，培养新习惯十分不易，更是因为企业建立的认知和消费者的认知有着巨大的差距。贝恩资本总裁曾说：“80％的CEO认为他们的产品与竞争对手是差异化的，但只有8％的消费者同意。”
企业方只有在时间窗口期抢占消费者心智，“一词占领心智“，才可能在竞争中赢得主动权。例如，在汽车领域，成功的品牌都有一个独特的标签——奔驰是尊贵，宝马是驾驶，奥迪是公务，沃尔沃是安全，特斯拉是电动，法拉利是速度，Jeep是越野，其他对手很难抢走这些专属名词。
历经上百家企业战略咨询的谢伟山一再强调：企业要到消费者灵魂深处去“闹革命”，在消费者的心中拥有一个相对永恒的差异化。
如今，美团、滴滴却用的是价格战。殊不知价格战只能拉来用户尝试，却不能留住用户。
正如人民日报谈美团怼滴滴说到，网约车抢市场不能只靠烧钱，“烧钱战术越来越呈现边际递减效应，这已成为行业共识。”其原因在于，消费者在做消费选择时，除了要算一笔经济账，更要算一笔综合账，比如：人身与财产安全、隐私保护、支付风险等。也就是在消费升级面前，综合账比经济账更重要，这方面才是企业应该付诸心血的用武之地，才是真正的竞争蓝海。
甚至还有人评论说，在外卖领域，滴滴外卖极有可能重走百度外卖的路，拖累滴滴的营收和未来战略。
2、品牌核心业务与多元业务必然引发“跷跷板”效应
谢伟山在大会上还打了个比方，说消费者的心智中有一个翘翘板，上帝给了你一扇窗，就会帮你关上一扇门，给了你一扇门，就会关上一扇窗。也就是核心主营业务与多元化业务被分置于跷跷板两端，当一种上来时，另一种就要下去。
对于滴滴外卖这样的业务来说更甚。
首先，标签越重，用户心智“锚定”越重，多元化业务对品牌的伤害越大。
按照君智竞争战略，一个品牌在消费者的心智中永远是一个非常单一且聚焦的字眼，它不会有太多复杂的代表。以滴滴为例，滴滴与出行这个概念已“锚定“，其外卖业务做得越大，滴滴出行的品牌印象就会越来越模糊。目前滴滴所有营收基本都来自出行业务，一旦外卖业务做大了，以后到底该叫外卖公司还是出行公司？
其次，扩张后的业务越成功，品牌被稀释得越快。
目前，美团的盘子很大，但主力业务一个现金牛都没有，甚至多数人不知道美团的主营业务到底是团购还是外卖，美团的品牌力正在被多项业务不断摊薄。滴滴程维也在接受《财经》杂志主笔宋玮采访时说：“成为多元化公司就是战略失败”。外卖的低毛利以及与滴滴的互补性极低，注定会拖累滴滴的业绩，盈利时间表也要后延。
打个不恰当的比方，品牌本是“明星”，多元化的扩张却将品牌做成了“路人”。
盯着对手弱点只会助其更强大，强化品牌差异化认知才是王道
在竞争战略董事长论坛上，姚荣君分享了君智竞争战略专家团队总结出的差异化赢得竞争四步法，包括在心智中界定竞争对手、探寻差异化的竞争机会、料敌在先压制竞争对手以及围绕差异化构筑护城河。
在谈到关于如何界定竞争对手的弱点时，他强调，找出竞争对手强势中固有的弱点才是正确的打法，而不是只盯着对手的弱点。
以两轮电动车市场为例，君智服务的雅迪要打败当时的主要竞争对手，不是要盯着其各种不足，而是要盯着其最大优势——价格低，再看到价格低背会的弱点——给人低端的感觉。当时，主要竞争对手虽在销量上占绝对优势，但是长期的价格战导致其品牌、企业运营从内到外都只能适应低价策略，如果市场竞争焦点转向高端，会面临消费者认知、产品、门店形象、价格、内部组织运营、外部供应配套体系的多重不适应，应对策略短期内必然难以落地。所以雅迪提出“更高端的电动车”的这一竞争战略，并在传播推广、产品升级、终端升级等方面做运营配称，比如砍掉了大多数低价车，SKU从3万个锐减到数百个等。
（图：“更高端的电动车”雅迪成2018世界杯官方亚洲赞助商）
回到本文所谈的滴滴美团大战。据悉，尽管滴滴独霸打车市场，因为过早追求盈利导致其部分司机和乘客对其服务品质存在担忧，存在一些打车难、车费贵、司机服务差、地图绕远、大数据杀熟等负面情绪，但这并不是滴滴“强势背后的弱势”，因为当竞争对手出现时，滴滴很容易“修复”及优化服务，稍微给点甜头就能使得原有顾客回头。美团打车靠价格补贴终究只是一时半会赢得流量，但赢不了人心。
记得响铃曾以乐视、小米为例提问谢伟山，他的回答是“业务可以多元化，但品牌不能多元化”，后来我们看到，小米意识到问题后推出米家等多品牌，而乐视倒了……但滴滴做外卖、美团做打车却还没意识到这个问题。
总之，正如竞争战略里说到的，只有真正构建品牌差异化认知才能帮助企业自己赢得竞争，美团滴滴最需要做的是强化品牌的差异化认知优势，而不是继续“摊品牌大饼“。
文｜曾响铃
来源｜科技向令说
