腾讯与阿里之间的刀光剑影，在线上从移动支付一路杀到外卖平台，动辄耗资过亿，牵连者甚广。而今线上红利见底之际，两巨头一个举着“新零售”，一个扛着“智慧零售”，摇身一变成为新零售基础设施重要“承包商”，新一轮厮杀于新零售领域再度开启。
在阿里、腾讯两大生态以更大体量、更快增速拉开与传统零售的差距，成为今天国内行业整合主要推动者之时，更多的零售企业开始审时度势，选择阵营，在巨头的资本、数据、技术、流量等多维度支持下，提供更好的商品和服务，实现对同类型企业市场份额的抢夺。
近期，我们梳理了腾讯、阿里巴巴在新零售领域的市场拓展信息及财报数据——通过观察两大巨头业务布局和经营表现，分析新零售市场的风向变动及背后成因。
一、新零售之重，承受着腾讯、阿里不小的野心
图片来源于品途智库
势均力敌，混战之势终成阵营之争
截止上半年，阿里合作大型新零售企业及成立新零售项目已达60余起，腾讯同样超过60起，席卷商超、百货、物流、无人零售、体验式连锁等多个领域。布局上旗鼓相当，且细看之下，两大巨头对垒意味浓厚：商超领域，你有三江购物、高鑫零售、新华都，我便要有永辉、中百、家乐福；百货领域，这厢银泰要与阿里数据库打通，那厢天虹就与腾讯成立了“智能零售实验室”；新业态领域，一边是盒马鲜生，一边是超级物种……势均力敌，好不热闹。
门口的阿里，圈地的腾讯
前方战事紧张，后方主控权的掌握不能乱。不管是上市公司还是非上市公司，阿里持有被投资公司的股权比例不少都超过30％，甚至对部分公司达到绝对控股。如全资收购饿了么，占有32％三江购物股权，私有化银泰商业谋求74％股权，并对盒马、口碑等项目以直接孵化的方式发力。另外，对被投公司，阿里在管理权、财权等方面也做了诸多要求。
反观腾讯，握不握大权不重要，但圈子里玩家要多。腾讯总裁刘炽平表示，“我们的战略不是说我们要把人收购然后我们自己去做，而是说我们要跟很多的零售商进行合作。”。其对被投公司持股比例基本都少于10％，如仅占有永辉超市5％的股份，甚至对京东也仅持股18％，但却以京东和永辉为两大抓手，迅速布局了中百集团、红旗连锁、沃尔玛、家乐福等商超巨头。
始于基因，中心化与去中心化
阿里在整个新零售布局中，以自身作为新零售改造核心，以自己的方法论＋强大的平台和技术资源对合作企业进行整体改造，通过重构人货场，进一步获取流量，提升成本效率。这之中，阿里处于主导位置，对改造的方法、内容等有较大的话语权。
阿里交易起家，电商是其核心业务，收入占比高达85％，目前，文娱、云计算等业务占比仍较少。整体来看，阿里对电商业务的依赖性较强，促使其在对零售业重构寻求更大的流量来源时，线下市场的接入能否助阿里平台提升GMV，作为衡量新零售实施的重要标准。因此须以中心化获取控制权，减少在改造执行时来自于各个方面的阻力，确保新零售目标达成。
区别于阿里中心化统筹把控，腾讯智慧零售打法是去中心化，基于小程序＋微信生态运营＋多场景贯通，及大数据、人工智能等技术，以一整套新零售“工具箱”实现企业与消费者的高效连接，助力企业完成低成本的商业化。这当中，企业可在自身所处的领域内完全发挥自己的优势，并从外部资源提供者处获得能量，改造以零售企业为主导。
腾讯社交起步，连接人与人的关系是其核心优势，而零售与消费恰恰与人人有关。在零售已经成为流量变现最大渠道的情况下， 腾讯非常清楚， 自己不能安坐于社交入口， 否则就可能在流量入口、数据入口、支付入口都被日益强大起来的阿里新零售业务挤出。因此，利用优势与去中心化机制最大程度地拉拢改造零售企业，成为其巩固流量入口、稳占市场份额的必走之路。正如马化腾所说，“我们不是做零售，甚至不是做商业，只做连接”。
二、阿里VS腾讯，抢滩新零售，谁将更胜一筹？
双方为达目的，必将在新零售战场一决雌雄。在两大巨头对线下企业敞开怀抱这两年，新零售布局虽旗鼓相当，市场反馈却不一。结合两家财报，一一说明：
阿里式新零售：中心化的零售帝国
图片来源于《阿里巴巴2019财年Q1财报：连续六季度高速增长，加码投资未来》
阿里所收购的新零售企业成果已反馈至阿里业绩上，2019Q1（2018年4—6月）财报表现颇为亮眼：核心电商业务收入达691．88亿元，同比增长61％，其中以盒马、银泰和天猫国际为核心的新零售业务贡献71．6亿元收入，并表饿了么贡献26．1亿元收入，两者合计贡献约12％总收入占比。
新零售板块短时间便可在阿里上市体系贡献规模化收入增量，究其原因，除了并表前这些新零售企业本身较大的营收规模外，与阿里新零售实现机制、策略不无关系：中心化体系＋铁血手段，深度介入每一个合作者的商业模式，并改革零售业中最难攻下的后端供应链体系，甚至不惜入股拿下主控权完成改造，在初期新零售的推进上卓有成效。
阿里持有高鑫零售36．16％的股权，这和第一大股东的股权只相差0．02％。阿里入股后，大润发仍由董事长黄明端执掌，但正如相关媒体分析的一样，黄明端已经年逾花甲，大润发华东区之外的四大区总经理，最年轻的都满50岁以上，一群高管退休其团队也即将到了退休的年龄，大润发虽以被收购的终局站队阿里，但未尝不是最好的选择，其也的确走上了实体店消费场景、会员管理及供应链整体重构之路。财报显示，首批完成升级改造的100家大润发门店整体效益已增加15％。
以阿里为中心的新零售改造，团队目标一致，在执行上会更加高效。但新零售业务拓展前期投入和人才储备导致费用支出较大，也难免让部分合作企业产生业绩震荡，如被当做阿里新零售样本的三江购物，其2018年上半年报显示，归属于上市公司股东的净利润下滑13．81％，便是由于上述原因。
新零售改造是长线作战，而今尚在初期，业绩遭遇震荡，合作企业或可静观。真正焦灼的是，在中心化机制下，为达成团队目标势必要带来单个利益的让位，加之原先公司企业文化、组织体系和发展目标惯性等的冲突，合作可能将难以完成，尤其是自主意识强的参与者顾虑也将更多，未与阿里达成合作的步步高便是其中典型一例。
