在互联网和软件领域，惯常喜欢讲的故事往往是高增长和规模性。想要让资本市场满意，这个故事被不断的强化，逐渐被被奉为“金科玉律”。在物联网领域，这个故事很难延续。就连“软件正在吞噬世界”，曾经说出这句经典言论的硅谷知名投资人马克·安德森（Marc Andreessen），最近也意识到了硬件的重要性。
《物联网的误区》一书中认为，物联网用户真正需要的是千人千面的定制化服务，其中软件、硬件、系统集成和服务都是必要环节，物联网初创企业的价值评价并不能单纯的照搬软件和硬件估值，而是需要建立一种新的范式。
首先，软件公司的高估值由幸存者偏差造就。一般软件公司的估值可以达到其收入规模的15－20倍，这一价值乘数具有迷惑性，导致很多初创企业更愿意从软件着手，搭建自己的产品和商业模式。
但是，在这个价值乘数的背后，常常被人忽略的事实是——软件也是一个极易失败的赛道，无数家初创企业并没有看到黎明便倒在了黑暗之中。实际情况往往是，虽然模块生产商、硬件设备制造商的价值乘数不高，但硬件企业的生存率明显高于软件企业。
其次，即便是软件公司，在物联网领域并不具备规模优势。我们过去认为，物联网或许可以像互联网那样，从满足一部分客户的需求入手，然后再横向扩展到相似的客户，创造出规模效益，但很多事实证明此路难通。
物联网领域的客户需求各具特色，要找到两片一模一样的“树叶”，太难了。曾经有篇文章《To B的世界，并没有那么美好》也提到过这个问题。以SaaS型软件公司为例，假设一个SaaS公司每年新单收入是1000万，第二年的续订率是80％，而第三年的续订率则是90％。因为已经续过一次费的企业绝大部分会再续费，这个发展逻辑岂不完美？
然而，数据表明，中国的中小企业的平均寿命是1．5年，这意味着很多企业即便有续订的意愿也会流失掉。即便没有流失，客户企业真的做好了、做大了，随之而来的是客户有了自建IT能力的意愿。花点儿钱做一套替代SaaS的定制开发系统，就成为很多企业的选择。
最后，盯着价值乘数并没有意义，真正的意义源于创造价值。上面这幅图引自IEEE，是一幅非常经典的物联网价值链分布图。每家企业都希望游走于最“肥沃”的环节中，然而谈何容易？处于每个环节的公司，所对应的技术能力、人员素质，乃至企业文化都有天壤之别，很难沿着上下游形成自然扩展。
最佳的策略是不要贪图大市场，不要对标过去的独角兽，聚焦在某个领域，甚至专注于某类场景，创造新的范式，才有可能实现价值的最大化。
03不存在小步快跑的可能性
有些企业可能会想，先小步快跑的尝试一些PoC（Proof of Concept，概念验证型）物联网项目，成功之后再做复制。《物联网的误区》书中认为，有这种想法的企业一般都会掉入PoC陷阱。
PoC是过去实施IT系统的典型思路，但这种小步快跑的模式不适合物联网。小步快跑的结局一般是不停的做PoC，一个接着一个的苦苦挣扎。当然客户可以把问题归咎于供应商，但实际上使用方需要承担更多责任。
物联网项目实施，需要的是大胆布局和高层重视。
小步快跑这种思维模式的问题在于，使用方并没有充分考虑物联网对于商业模式、公司运营和组织架构的影响。而无论是模式、运营还是组织的变化，都比技术引进更具有挑战性，也更加耗时。
浅尝辄止的PoC，很难引发这些深层次的变化。
仔细分析由物联网项目引发的变化，可以拆解为7个方面：
操作流程：除非某些环节出了错，否则物联网项目至少会创建某种新流程。
业务模型：在某些情况下，物联网带来了对现有流程的简单精简。在更多的情况下，物联网完全改变了业务模型及其运作方式。
公司金融：新的商业模式通常意味着不断变化的收入来源和付款机制。
人员素质：组织内部的人员必须学会使用新技术。
合作伙伴：大多数组织正在经历一个以技术平台为核心的过程，合作伙伴的关系和类型，同步也在不断变化。
智能系统：毫无疑问，新的物联网系统功能引入了新的模块，包括设备管理、数据分析等。这些新的功能块需要与原有系统集成。
企业文化：组织内部也可能需要更改企业文化。
你一定体验过武装了最新型的IT系统，但是仍旧按照传统流程工作的银行柜员、酒店接待或者电信营业厅服务员，排队的人群有增无减。新技术并不一定总会带来效率的提升。
如果按照原有模式实施，物联网项目也有可能仍旧是“穿新鞋走老路”。
